M&A의 주요한 목적 중 하나는 사업다각화를 통한 시너지 창출입니다. 과거 M&A 사례, 그룹의 정체성, 경영자의 철학을 통해 SM그룹은 이러한 목적을 실현한 기업임을 알 수 있습니다.  

“Unique Together” 각 계열사들이 가진 미래 가치가 하나로 합쳐져 새로운 모습과 새로운 시너지로 태어난다는 SM그룹의 아이덴티티입니다. 우오현 회장의 지휘 하에, 적극적인 인수합병을 통하여, 제조/건설/해운/미디어·서비스/ 레저 등 넓은 사업분야에 걸쳐 60개가 넘은 계열사를 두고 있는 그룹이자 "M&A로 이룬 제국”으로 불리는 SM그룹에 어울리는 정체성인 것 같습니다.

우오현 회장이 M&A에서 “시너지”를 중요하게 여기는 것은 여러 인터뷰를 통해 알 수 있습니다. “M&A란 집을 짓는 것과 같다. 각 사업은 합쳐 놓았을 때 시너지가 나는 것이지, 개별로는 하면 별것 아닌 게 많다.”라고 했습니다. 하나의 기업을 완성된 집으로 보지 않고, 기업은 시멘트, 벽돌처럼 집 짓는 재료일 뿐, 기업이라는 재료들을 다른 재료와 잘 조합해 더 큰 시너지를 창출하고자 했습니다.

또 다른 경영론은 “세발자전거 경영”입니다. 기업이 하나의 사업만 운영하는 것이 경제상황에 따라 흔들리기 쉽고 리스크가 큰 반면, “두 개 바퀴로 가는 것보다 세 바퀴로 가는 게 훨씬 안정적”인 것처럼 사업분야를 넓혀야 장기적으로 안정적 기업 경영이 가능하다 판단하였습니다.

이러한 경영론을 바탕으로 어떤 기업들을 주로 인수했을까요? △법정관리, 워크아웃(기업 재무구조 개선작업) 대상이지만, 회생가능성과 기술력이 있는 기업 △자산이 풍부하나 자금 흐름이 원활하지 않은 기업 △그룹과 시너지 효과를 낼 수 있는 기업을 인수해 정상화시키는 방법으로 M&A의 성과를 거뒀습니다. 워크아웃 기업이던 벡셀과 남선알미늄을 흑자로 전환시키면서 우오현 회장은 ‘부실기업 회생전문가’라는 수식어를 가지게 되었습니다. 인수한 기업 중 경영 정상화에 실패해 다시 매각한 사례가 없다는 것에 우오현 회장은 자부심을 느낀다고 합니다.

일각에서는 SM그룹의 M&A에 대해 “문어발 확장”, “닥치는 대로 부실기업을 사들인다.”라는 부정적인 시각을 보이기도 합니다. 이에 우오현 회장은 그렇지 않으며 “무리한 성장을 위한 M&A가 아니라 없어질 위기에 놓인 회사들을 발굴해 되살리는데 집중한다는 측면에서 접근 철학이 전혀 다르다.”라고 답합니다. 이처럼 기업이 성공적인 M&A를 수행하는 데 있어 명확한 방향성과 철학을 가지는 것이 중요하다는 생각이 듭니다.